Pensar na ruptura de um negócio não é algo fácil e rápido, mas é possível, só que é necessário passar por inovação, comportamento, tecnologias e conexões com novas gerações.

  O início de 2014 era bastante promissor para minha empresa. Estávamos crescendo num ritmo bastante acelerado, bons clientes e projetos, e havia conquistado o primeiro cliente internacional querendo criar uma operação do zero no Brasil. Minha empresa andava na contramão naquele ano, pois o cenário geral era mais para pessimismo, embora fosse ano de Copa do Mundo e Jogos Olímpicos. O país vivia um sentimento dúbio entre oportunidades, incertezas na política e na economia, o que podia prejudicar muito os negócios.

  No geral todos concordavam que o ano não seria marcado por nenhuma “tragédia”, mas a maioria colocava o pé no freio. Meu lado racional solicitava cautela e muita observação em relação ao cenário macroeconômico e pedia para colocar lupas para a microeconomia. Devia intensificar minhas conversas com um dos meus clientes do mercado financeiro para obter suas percepções, afinal ele era especialista nessa área e fazia leitura muito à frente dos meus rasos conhecimentos de economia.

  Minha intuição sempre foi uma grande amiga, embora nem sempre eu a trate como tal. Desde a passagem do ano, algo começava a tirar o meu sono: era ela sinalizando para rever o meu modelo de negócio. Sair da zona de conforto, direcionar meus esforços para o próprio umbigo e iniciar um projeto de autoconhecimento, algo além de uma análise SWOT habitual. Tomar essa decisão não foi um processo fácil, e houve muita resistência da minha parte. Era mais fácil procrastinar por mais um tempo e esperar a economia dar sinais de melhoras.

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  A Verts Comunicação tornava-se o mais novo cliente dela mesma. E, com base em seu próprio DNA, todo cliente novo ao chegar é único e especial. Todos os esforços são voltados para performar esse cliente, e não deveria ser diferente com nós mesmos.

  O projeto desde o início demonstrava ser ambicioso e deveria ser feito em partes, demandaria dedicação extrema e levaria “muito tempo”. O obstáculo maior era não deixar a pressão do dia a dia nos jogar de volta ao lugar habitual: priorizar o cliente acima de tudo.  Meu exercício diário como gestora era tratar a Verts Comunicação como um cliente real entre os demais. Isso, na teoria, parecia totalmente possível; colocar em prática só o tempo iria dizer.

  Defini como primeira etapa fazer um mapeamento envolvendo a percepção da agência com clientes, parceiros e colaboradores internos, adotando uma técnica de entrevistas em profundidade. Em dois meses concluímos essa fase e e obtivemos o resultado de nossa própria empresa, ou seja, a Verts Comunicação.

 O resultado nos surpreendeu e ratificou a necessidade de avançarmos para uma camada mais profunda. Comprovamos que o projeto, além de ambicioso, era grande demais e envolveria desenhar uma nova estratégia para o negócio. Como nosso próprio cliente, enxergamos valor e corajosamente decidimos avançar.

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  O segundo bimestre avançava e estávamos animados com as perspectivas, mas, como gestora, percebia que o tempo dedicado à Verts Comunicação estava consumindo muito dos recursos da agência.  Não remunerava a agência. Afinal, não fazia sentido eu retirar dinheiro do caixa para devolver ao próprio caixa – esse era o meu pensamento à época.

  O mais lógico seria a agência buscar novos clientes, mas eu estava vivenciando a pressão do dia a dia e colocando em cheque se valia todo o investimento naquele cliente, ou seja, na Verts. Também começava a viver meu “inferno astral”, e seguir com esse projeto parecia muito mais uma loucura, em vez de um bom negócio. Havia muitas incertezas e turbulências no astral influenciando meu comportamento como gestora.

  Nessa época aguardava ansiosa a chegada do evento Neurobusiness Experience Forum, e ele me surpreendeu em todos os sentidos: nível dos palestrantes, networking e – o mais importante – o conteúdo apresentado. Percebi naquele momento que um novo ecossistema surgia na forma de fazer negócios, e eu queria fazer parte dessa transformação. Antes do evento o que eu sabia sobre neurobusiness era a definição de Gartner:

“Neurobusiness is the capability of applying neuroscience insights to improve outcomes in customer and other business decision situations”

  Havia um ônus: recomeçar tudo e voltar a estudar algo totalmente novo para mim, e não seria no Brasil. Isso não estava nos meus planos, afinal eu já estava próxima de completar meio século de vida e já me apetecia sombra e água fresca. Já tinha desafios demais tocando a agência. No entanto, ao retornar à empresa na segunda-feira, nada daquilo a que estava me dedicando fazia mais sentido. Não da forma como estava o projeto. Porém, como dizer a um cliente:

  – Caro cliente, a agência Verts Comunicação deseja abortar o projeto de trabalho em desenvolvimento, mesmo estando vocês empolgados com as perspectivas. Nossa gestora foi “tomada de loucura” nas últimas 48 horas e decidiu não seguir adiante com o projeto da forma como está. Ela gostaria de agendar uma reunião o mais breve possível para discutir a possibilidade de vocês realmente colocarem dinheiro no projeto de imediato e adiarem por um ano o seu reinício, enquanto ela volta para a sala de aula para aprender a como fazer esse novo projeto. Gostaríamos de saber se vocês estão dispostos a participar dessa reunião.

  O cliente Verts Comunicação não recebeu bem a notícia, como o esperado. Não era hora de fazer investimentos extras, fora do planejamento e orçamento daquele ano. Por outro lado, toda a minha equipe reagiu muito mal com a minha decisão das últimas 48 horas. Ninguém estava a fim de mudar todo o projeto, recomeçar do zero com um modelo desconhecido e que ninguém compreendia. Era um caminho sem certezas e de muita desconfiança geral.

  Era um banho de água fria, e eu estava solitária e sem apoio do meu time diante de uma caminhada em busca ao Santo Graal. O único conforto eram as gargalhadas decorrentes das brincadeiras esporádicas com os sobrinhos Júlia e Arthur.

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 A participação no Neurobusiness Experience Forum possibilitou bons contatos com todos os palestrantes, na maioria internacionais.  Iniciei uma aproximação com alguns para entender por onde deveria começar.  Fui apresentada à Pós-Graduação em Neuromarketing e Neuroestratégia, realizada pela Escuela Europea de Negócios, com sede em Madrid.  

  Uau! Novamente a Espanha me chamava para um longo caminho. Em 1999 eu havia percorrido a pé e sozinha mais de 850 km ao fazer o Caminho de Santiago de Compostela. Era um Ano Jubilar Compostelano, também conhecido como Jubileu ou Ano Santo (Xacobeo). Para resumir essa experiência em uma palavra, sempre digo, quando me perguntam como foi:  “mágica”.

  Foi um encontro comigo mesma e me dei conta de que qualquer travessia é sempre longa, solitária e dolorosa. Dessa experiência eu aprendi que o que vale no fundo é o percurso, a caminhada em si, como tudo na vida – em algum momento nos damos conta dessa verdade.  O que vale e levamos conosco é só o presente, que depois vira passado e vira memória. O destino final não é tão importante quando entendemos isso, ele nada mais é que a consequência de tudo, ele está lá para felicitar-nos.

  Os amigos, o novo, a convivência no dia a dia, o compartilhar tudo de um dia, o aprender a ouvir mais a falar. Isso nos dá a palavra certa quando alguém pergunta, para resumir em uma única palavra. E agora eu estava disposta a descobrir qual seria a palavra a ser resumida no final deste novo caminho, quando alguém me perguntasse.

  A primeira pessoa a conhecer foi o CEO local da maior agência de Neuromarketing do mundo. Além de doutor e professor, ele era o responsável pela coordenação da Pós na primeira edição em Madrid, que reunia profissionais de alto nível do mundo todo.  Carinhosamente vou chamá-lo de “M”, como a personagem ficcional da série James Bond. Eu acreditava ser ele o meio a me levar às portas de Camelot.  Professor “M” quis realizar uma entrevista comigo para saber das minhas intenções e avaliar a minha formação acadêmica.

 Senti uma excelente receptividade com uma pitada de desconfiança – nossa cultura no geral provoca isso naturalmente em qualquer estrangeiro, principalmente quando o assunto transita em torno de business. Depois da primeira conversa com “M”, fui apresentada a outros profissionais em formação nesta primeira edição da Pós.  “M” usava de táticas para eu ter a certeza do caminho a trilhar, e nada melhor do que ouvir outros profissionais de negócios. Fui muito bem acolhida pelo grupo, composto de estudantes, executivos e empreendedores de diversos continentes, e houve muito estímulo para decidir prosseguir.  Estava novamente motivada.

  Apesar da minha situação financeira confortável à época, tornar-me um cavaleiro em Camelot seria extremamente caro; construir a armadura, adquirir um bom cavalo, comprar as melhores armas, treinar os colaboradores e todos os outros custos envolvidos necessitaria de uma boa quantia de dinheiro – e o mais importante e talvez mais difícil: iria precisar de muito TEMPO. Esse era o meu primeiro grande problema: tempo para mim significava deixar de ganhar dinheiro no Brasil e gastar dinheiro em terras de cavaleiros estrangeiros.

  “M” me encorajava afirmando que essa formação levaria minha empresa a outro patamar de negócios e que eu faria parte da construção de um novo mundo, uma nova forma de fazer negócios. Ele me convidava a conhecer um cenário em que o entendimento do comportamento humano, somado às novas tecnologias e à inovação, estava rompendo o status quo, e que uma revolução cognitiva estava acontecendo. Eu precisava me adaptar ao Business Human to Human.

  A segunda edição da Pós em Neuromarketing e Neuroestratégia seria realizada na ISG – Business & Economics School em Lisboa, uma das melhores escolas de negócios da Europa. Ainda faltava cumprir uma parte importante para eu ser aceita naquele processo seletivo – a última entrevista com “M” e a parte chata e burocrática: uma infinidade de documentos a providenciar sobre minha formação acadêmica na secretaria da ISG.

  Depois da sabatina da última entrevista, havia uma curiosidade por parte de “M”. Ele queria saber por que, dentro da minha formação em Comunicação e Marketing, havia uma extensão em História e Linguagem do Cinema e um romance publicado. As curiosidades estão presentes em todos os povos, até em um basco da Catalunha.

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   Lisboa é sempre linda em qualquer estação do ano, e a imersão na ISG – Business & Economics  School começou num ritmo muito intenso. O conteúdo do programa envolvia diversas disciplinas de gestão e ferramentas de estratégias. Algumas eu já dominava; outras eu conhecia, mas nunca tinha utilizado, e inúmeras outras eram totalmente novas para mim, como a Neurociência aplicada à Gestão Estratégica de Negócios.

  As primeiras aulas envolvendo os princípios da Neurociência para entender como funcionava o sistema nervoso pareceram ser ministradas em grego num primeiro momento, e cheguei a pensar em desistir. Minha sorte foi ter na época uma sócia com formação em medicina, com dupla carreira em gestão, que me ajudou muito.  

  Conhecer as ferramentas de Neuromarketing, os últimos estudos e suas aplicações por grandes empresas ao redor do mundo era uma experiência nova, e queria entender para onde tudo isso estava indo. A pesquisa de mercado ganhava mais uma camada com essas ferramentas e análises – em mercados maduros, como os Estados Unidos, isso já estava mais avançado e sendo utilizado há mais de 10 anos.

  Entender o momento da nossa história e a diferença entre evolução tecnológica e revolução de era, isso também ainda não estava tão claro até chegar a essa Pós. A velocidade é o grande X da questão e está provocando uma mudança cognitiva no comportamento de consumo, e quando eu juntei essa análise a fatores da cultura brasileira, em especial ao mercado de comunicação, entendi que precisaria destruir o meu negócio, todo o planejamento, o projeto cliente Verts Comunicação… tudo deveria ser destruído.

  Cheguei à conclusão de que minha agência, na melhor fase de projetos, cliente internacional, estava sendo construída em terreno arenoso e, quanto maior essa obra, maior seria meu desastre em 5 anos, no máximo, 10 anos. E eu não queria isso para minha vida, minha idade não permitia mais esse tipo de aventura.  Não foi fácil ter a consciência desse momento, e eu sofri muito ao olhar para tudo o que eu havia construído e avaliar não fazer mais sentido aquele modelo de negócio.

  Essa decisão me custaria muito dinheiro e me faria deixar de ganhar muito por mais de um ano, num momento em que o Brasil estava mergulhado em sua pior crise política e econômica. Mas não seguir a minha visão estratégica somada à intuição e mudar o meu modelo de negócio seria o meu maior erro e o maior prejuízo financeiro de toda a minha vida. O caos começava a se instalar em minha vida pessoal, profissional e financeira, e, no meio de tudo isso, uma Pós a concluir. Dos meus 60 quilos, fui definhando até os 49 quilos.

  Mas eu estava decidida e disposta a arriscar um tudo ou nada. A única pessoa a acreditar e incentivar era minha orientadora, uma mulher também de negócios que conhecia o Brasil de uma experiência de trabalho anterior, quando ainda vivia em seu país de origem, na América Latina.

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  No decorrer dos meses e com a intensidade das aulas e trabalhos, tive a oportunidade de conhecer e conviver com outros professores, neurocientistas e executivos. O grupo passava  praticamente a semana toda em contato, formávamos uma neurofamília. Dentro do grupo havia profissionais talentosos, alguns empresários bastantes consolidados em seus países, outros com projetos de transformar suas empresas, como no meu caso.

  A ajuda mútua do grupo era a grande força para o meu dia a dia, pois na minha empresa ninguém acreditava no meu projeto, eu era uma sonhadora. Eu tinha profissionais em meu time com experiências em diversas outras agências, então ficava claro para eles que tudo deveria seguir o padrão de agência, eu era quem acreditava em algo que não fazia sentido. Isso começou a prejudicar o ambiente interno de trabalho, pela primeira vez de forma mais intensa. Eu era o problema para o meu time e não a solução e, por outro lado, a maior parte do meu time era o meu maior problema para seguir com o projeto.

 Comecei uma nova bateria de entrevistas em profundidade, e dessa vez eu liderei pessoalmente. Entrevistei executivos de empresas globais e grandes empresas locais. Conversei com vice-presidente de Marketing para a América Latina de uma empresa global de produtos de
consumo, CEO de global de cosméticos, diretores e CMOs e com alguns CEOs de empresas nacionais e outras de médio porte. Ouvi também consultoria de outras agências. Foram muitas horas dedicadas a ouvir o mercado. Buscava encontrar padrões de respostas para o projeto fazer sentido.

 Encontrei executivos cansados, alguns abatidos pelo alinhamento global, que se consideravam presos a uma estratégia e que nada podiam fazer, enquanto a concorrência local comia margens expressivas pelas bordas de seus produtos líderes de mercado.

  A insatisfação com suas agências era escancarada nas conversas, a lentidão na tomada de decisão. O discurso de fazer mais do mesmo vinha em todas as falas. Modelos de rupturas eram barrados pelo alto escalão, deixando seus executivos sem ação. Por outro lado, as empresas locais, grandes e médias, tinham vontade de inovar, adotar novos modelos, porém sentiam-se barradas por suas agências, suas estruturas internas e suas próprias inseguranças pessoais. Era inerente o medo de colocar seus cargos em risco caso algo não desse certo, e isso ocorria de todos os lados.

  Todos queriam sair do lugar em que estavam, mas como sair era o problema para as globais e para as locais. Sair era uma questão de sobrevivência; só faltava encontrar o caminho. Já havia movimentos em algumas agências americanas e europeias, inclusive aqui no Brasil. Algumas empresas com mais recursos já haviam saído na frente e trilhavam um bom caminho, porém a grande maioria do mercado ainda se mantinha no velho modelo, e a nossa cultura de desconfiança ajudava a atrapalhar mais.

  Partindo dessa análise, a segunda parte do meu projeto foi me debruçar na cultura brasileira, para entender como o “jeitinho brasileiro”, a Lei de Gérson, a gambiarra e a malandragem de fazer negócios interferiam na percepção de empresas de prestação de serviços. Também fui ouvir alguns clientes da agência indignados com a concorrência, adotando práticas desleais dessa natureza. (Ao longo dos anos da agência Verts Comunicação, muitos dos nossos clientes tornaram-se amigos, alguns acompanharam a Pós e sempre queriam conversar para entender o caminho que eu estava traçando.)

  A decisão imediata foi enxugar os clientes que consumiam um alto recurso da agência. Pela primeira vez teria uma tarefa árdua e difícil: dizer a cada cliente, ao final de cada contrato,
para procurar outra agência para atendê-lo. Não é fácil fazer esse papel, mas era preciso.
Ao longo de 2015 fomos avaliando os clientes que deveriam deixar a agência e um a um os fomos informando. No final daquele ano, a tarefa mais dura foi dispensar o nosso cliente internacional. À medida que abria mão de nossos clientes, também fui enxugando a equipe.

  Fiquei com apenas cinco clientes, sabendo que um deles, no meio do ano seguinte, deveria também ser convidado a retirar-se – ele havia sido nosso primeiro cliente e estava conosco desde o início. Os clientes convidados a deixar a agência não se enquadravam no novo projeto, e não se tratava de uma questão de recursos, era uma questão de mindset. Eu não conseguiria mudar, nem estava disposta a fazê-lo.

  Dos clientes que ficaram, todos sabiam do movimento da agência e das minhas intenções e projetos, e isso ajudou bastante. Fui dispensando minha equipe pouco a pouco. O próximo ano seria com novo time, já em rumo a outro modelo. Eu continuava com muito medo, pois meu faturamento despencava com essa decisão, e a empresa ainda não estava pronta para operar no novo modelo; por outro lado, tampouco poderia prospectar novos clientes.

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  Meu projeto de conclusão do Master estava concluído e era hora de apresentá-lo. Estava muito confiante, pois minha orientadora o tinha acompanhado desde o início. Ela sinalizara pontos importantes e tinha tido muita paciência comigo, considerando que eu estava fazendo o projeto para a minha própria empresa. O projeto foi apresentado e recebido com muito sucesso, agora era colocá-lo em prática.

  No início de 2016, num encontro de Café com Neurociência, organizado pela Neurobusiness.org, tive o privilégio de conhecer o presidente, o vice-presidente e alguns diretores dessa plataforma colaborativa composta por profissionais, empresas e acadêmicos benfeitores e mantenedores. O grupo é dedicado ao acompanhamento, à pesquisa e ao desenvolvimento em neurobusiness, que é a aplicação do conhecimento sobre o cérebro, a mente e o comportamento humano na estratégia dos negócios, no marketing, nas vendas, na capacitação em liderança empresarial e na gestão de pessoas.

  Desse Café surgiram inúmeras reuniões, novos cafés e almoços com o presidente e o convite para que a agência Verts Comunicação fosse a organizadora da NEF SUMMIT em sua 3ª edição, junto com o convite para assumir o cargo de Diretora de Comunicação para o exercício de 2016. E a partir daí um longo trabalho começava a ser construído. O NEF SUMMIT é desenhado um ano antes, e eu precisava me inteirar de tudo, conhecer outros diretores, responsáveis por comitês, entre tantas outras coisas.

  Minha primeira decisão na agência foi montar um time para trabalhar na organização da 3ª edição do NEF SUMMIT, buscar patrocinadores, negociar com parceiros a divulgação do evento. Foram meses em que minha vida se resumia a reuniões e mais reuniões. O relacionamento próximo com os palestrantes se intensificava à medida que o evento se aproximava. Mas eu estava feliz naquele momento. Afinal, eu já tinha um carinho muito grande pelo evento, foi a primeira edição que me levara a fazer a Pós em Lisboa, conforme já disse. Fazer parte do projeto agora era uma consequência de muito trabalho, dedicação e visão de negócios. Minha empresa precisava fazer a melhor edição do evento, e conseguimos.

  O desafio maior ainda estava por vir. Nas infindáveis reuniões de trabalho com a presidência da Neurobusiness.org, tive a oportunidade de apresentar o projeto que vinha trabalhando na agência em razão da Pós: a transformação total do meu negócio e o foco em Neurobranding. Desenvolvia uma metodologia própria para lançar no mercado em 2017, que, embora avançada, estava ainda no ritmo de segundo plano de toda a mudança à qual eu havia me proposto. Porém, quando apresentada, o presidente da Neurobusiness.org sugeriu que eu antecipasse o lançamento para o NEF SUMMIT, fechando a grade do primeiro dia do evento.

  Antecipar essa metodologia era algo que não passava pela minha cabeça, eu achava que ela não estava pronta o suficiente, eu gostaria de trabalhar mais uns seis meses nela. Nesse momento meus instintos de sobrevivência falaram mais alto, e o medo tomou conta de mim.  

  Desde muito jovem eu fugia dos convites para me expor, não gostava. Recusei convites para dar aulas em gradução e muitas palestras. Sempre gostei mais do lado estratégico dos projetos e de ficar nos bastidores. A ponto de criar no meu mundo imaginário, se eu pudesse voltar a ser jovem, outra trajetória: gostaria de estudar cinema, mas queria trabalhar com produção. Sempre atrás das câmeras.

 Com a conclusão da Pós em Neuromarketing e Neuroestratégia, surgiram convites para palestrar sobre Neuromarketing em eventos como eShowBrasil-SP e Digitalize-me, representando a ABComm – Associação Associação Brasileira de Comércio Eletrônico,  da qual sou diretora de Marketing Digital, e também houve o convite para dar aulas na ComSchool dentro do curso de Gestão de Marketing Digital de Alta Performance. Percebi que não fugiria por muito tempo dessa exposição que se iniciava naturalmente, e encarei como mais um grande desafio.

  Só que agora seria muito diferente, eu iria subir ao palco do maior e mais completo evento da América Latina, sobre Inovação, Comportamento e Tecnologia, palco em que renomados nomes do mercado internacional e nacional já haviam subido desde a primeira edição; na qual, como ouvinte, estive sempre presente. Devia, nesse momento, apresentar um projeto totalmente autoral em que vinha trabalhando e ainda antecipar seu lançamento – talvez o maior desafio profissional da minha vida até então. E olha que já passei por bons desafios.

  O tempo corria contra o relógio, foram dias e noites sem dormir trabalhando na metodologia para os ajustes finais, fora a dedicação à organização da 3ª edição do NEF SUMMIT e à gestão da agência Verts Comunicação em razão dos clientes que ainda mantinha. Não deu outra e, dois meses antes do evento, uma forte sinusite me pega de surpresa e se instala como uma visita que veio para ficar muito tempo. Pronto Socorro, antibióticos, estresse no limite. A vida de empresário é realmente muito solitária, só quem passa sabe do que estou falando.  

  Eu entendia por que é tão difícil controlar o medo e as emoções. Na prática eu fui experienciando o quanto é mais difícil controlar a emoção do que a razão. O medo só aumentava, o grande dia se aproximava rapidamente e eu ainda trabalhando paralelamente desenhando a ação de Brand Experience do nosso patrocinador Cacau Show.  Era muita responsabilidade e expectativas para viver em dois dias apenas.

  A organização do NEF SUMMIT deveria ser muito superior à das edições passadas, além do cuidado e da atenção com cada um dos palestrantes, parceiros, público e o grande desafio com a ação de Brand Experience do patrocinador, que deveria ser impecável e surpreender.  E, se não bastasse tudo isso, ao final do primeiro dia eu deveria subir ao palco do NEF SUMMIT para palestrar para um audiório com centenas de pessoas, entre eles executivos de grandes empresas, sobre um tema autoral, inovador e sem me permitir ter branco no palco. Nossa! Pude entender na prática o funcionamento do sitema nervoso simpático com tanta produção de cortisol e adrenalina!

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  Empreender sempre esteve no meu sangue desde pequena. Por volta dos 12 anos, eu montei uma quitanda durante uma semana, no quiosque da rua da minha casa, no interior. Vendíamos frutas e legumes para os vizinhos, tudo extraído diretamente da horta.  Eu e duas amigas de outra cidade que iriam passar as férias na casa da tia empreendíamos uma semana para poder usufuir a renda no mês todo das férias e andar a cavalo, charretes, comer muitas gostosuras. Andar a cavalo numa cidade turística nunca foi algo acessível. Tínhamos de encontrar uma forma de conseguir recursos para essas diversões.

  Decisões de rupturas já fazem parte da minha vida há muito tempo, só que quando somos mais jovens é bem mais fácil, mas, à medida que os anos avançam, os riscos envolvendo as decisões têm consequências expandidas, por tudo que você já conquistou ou construiu.

  Minha família, muito simples, sonhava que eu conseguisse passar num concurso para o Banco do Brasil ou Caixa Econômica Federal e, aos 16 anos lá fui eu estagiar na Caixa durante um ano. Foi bom, aprendi muita coisa na época, e depois fui fazer técnico em contabilidade. Aulas de matemática financeira, estatísticas… O mundo caminhava bem, mas eu não combinava com uma cidade tão pequena, tinha sonhos maiores e, então, logo depois de fazer 18 anos vim passar uma semana de férias em São Paulo, para esfriar a cabeça que andava quente à epoca, e não voltei mais. Isso já está fazendo 30 anos.

  Na minha vida sempre vivi fortes emoções e tomei decisões que envolviam riscos: às vezes, quando conto alguma dessas histórias, amigos chegam a ter dúvidas, mas é tudo verdade.  A gente toma gosto pelo risco, mesmo sabendo que podemos ser surpreendidos e dar tudo errado. E às vezes dá.  

  Após a edição do NEF SUMMIT, a agenda não teve folga, de tantas reuniões e compromissos. Essa etapa eu havia vencido.  Eu havia feito o caminho e não tinha mais volta. Eu não queria retornar ao meu mundo dos negócios de antes. Eu aprendi nessa longa caminhada, desde o início de 2014, que, se você não está pensando na ruptura do seu negócio, alguém está! Eu tanto acredito nessa ruptura de negócios que minha palestra foi um resumo desse pensamento antes de apresentar a Metodologia de Neurobranding.

  Estamos no meio de uma revolução de era, em meio a uma mudança do comportamento cognitivo somado às novas tecnologias e à velocidade com que tudo isso está contecendo. Se profissionais ou empresas não se adaptarem a essa nova realidade de fazer negócios, correm o risco de ser extintos. Ninguém sabe dizer ao certo que mundo novo é esse, pois ele está em construção neste exato momento.  

  Mesmo numa cultura como a do Brasil, essa visão é clara para mim, e essa nova realidade envolve colaboração em rede, ética, compartilhamento de conhecimento, muita generosidade e muito carma bom. Apesar de todas as dificuldades, eu encontrei pessoas generosas no meu caminho, que abriram portas, proporcionaram experiências e conhecimentos ímpares, e é nisso que eu acredito e quero começar a compartilhar também.

  Ao final de tudo veio o convite para assumir a presidência da Neurobusiness.org na gestão de 2017 e, com muita honra e gratidão a todos que cruzaram o meu caminho e àqueles que saíram do caminho também, a missão foi aceita como muita vontade de levar esse projeto a outro patamar. Há muito trabalho a ser feito no meio Neurobusiness e convido cada um que ler esse texto a fazer parte dessa plataforma colaborativa, conduzindo a maneira de fazer negócios a outro nível.

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 Quando alguém me pergunta se eu tinha consciência desse projeto desde o início, a verdade é que não. A única certeza que eu tinha era de que, quanto mais  a minha empresa crescesse, mais crítico tudo ia ficar, e era preciso fazer algo. Hoje, quando olho pelo retrovisor, eu conto essa história de forma consciente, mas à época não tinha esse processo de poder escrever e compartilhar, que pode ser útil a outro empresário que esteja passando por algo semelhante.

  Às vezes é preciso destruir um negócio para fazer outro melhor e maior.  É preciso acima de tudo nos perdoarmos, por termos causado tanto sofrimento a nós mesmos e a outros que orbitavam a nossa volta.

  Mas é preciso entender, como na mitologia, que a Terra (Gaia) surge do seio do Caos e que, de alguma forma, Gaia representa um contrário de Caos, já que é presença, força e geradora de tudo. Quando estamos presentes, é possível, então, deixar o racional contar toda a história.

  Bem-vindo à nova era, para dentro da revolução, ao mundo Neurobusiness, um ecossistema em que aplicamos o conhecimento sobre o cérebro, a mente e o comportamento humano para transformar os negócios.

 Bem-vindo à Verts Intelligence, a primeira consultoria a trabalhar com Neurobranding para impulsionar os negócios. Nossa missão é criar conexões emocionais entre pessoas e marcas para impulsionar os negócios. E em que ela consiste?

  Concentramos a aplicação do Neurobranding em três claims, para conectar cérebros, marcas e negócios.

Nossa metodologia passa por três etapas:

  • Connecting brains: criação de estratégias para conectar marcas ao cérebro e gerar um crescimento acelerado dos negócios.
  • Connecting brands: planejamento de ações de comunicação para criar conexões emocionais por meio de experiência de marca.
  • Connecting business: adoção de novas tecnologias e dados como uma força transformadora para impulsionar resultados.

  Hoje, quando vejo esse projeto no ar, o interesse de empresas do Brasil e exterior querendo se aproximar e gerar negócios em conjunto, eu avalio que esse caminho foi exaustivamente longo e duro. Por outro lado, vejo que Camelot está além do que eu poderia imaginar e que Excalibur existe de fato. Quando olho para o time de cavaleiros que estamos formando, vejo que são gigantes, que estão se preparando para lutar ao lado de marcas com propósito que buscam novos caminhos para a estratégia de marketing, que acreditam em uma nova cultura para transformar completamente a forma de fazer negócios.

  Se alguém me perguntar para resumir esse processo de neuroestratégia aplicado a minha empresa em uma só palavra, acho que ainda não tenho. Tenho de esperar um pouco mais para poder olhar a história pelo retrovisor. De momento só posso afirmar que há muita ajuda dos mentores carnais e espirituais, e que o caminho ainda não chegou ao fim, só ao término de uma etapa importante.

  Agora é apresentar Camelot e seus cavaleiros ao mundo, e que muitos outros ainda possam se somar.  O uso de Camelot é apenas uma metáfora, antes que alguém possa criticar; apenas uma forma de reverenciar um mito que curto desde criança.

  Talvez não seja eu a retirar Excalibur da pedra, muito menos meu sobrinho Arthur, que ainda é uma criança, mas seguramente um dos jovens cavaleiros da Geração Millennial, do time que está sendo preparado. Afinal, não há diferenciação de gêneros no reino de Avalon.

Nota: Segundo a tradição, Artur era filho do rei Uther Pendragon. Quando criança, foi deixado aos cuidados do mago Merlim. O jovem Artur conseguiu arrancar a espada Excalibur de uma pedra em que ficara presa por artes mágicas. Quem fizesse isso seria o novo rei.

Regina Monge
CEO da Verts Intelligence
Presidente da Neurobusiness.org
Diretora de Marketing Digital da ABCOMM